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楊元慶換帥，會帶來什么樣價值？
發布時間 : 2015-06-26 14:14:46 來源 : 金站網 瀏覽次數 :
從公開藐視互聯網到為聯想移動業務遲遲打不開局面而換將，楊元慶的態度前后180度大轉彎。可惜，這轉彎不是出于戰略層面的未雨綢繆，而是因為對于績效這個直接結果的不滿意。
其實這個結果對于組織而言就是拐點。不能預知拐點的到來，這很正常。但是眼看著拐點到來并直接拉低績效，才是不正常，尤其是對于聯想這么注重戰略功能的組織。
以前采訪過另一個國際化企業的高官。我問他，“你們布局XXX業務這么久了，可是還沒看到XXX時代的到來啊？”他說，“沒有辦法。現在誰也不知道究竟什么時候到來，可是等到真看清楚了，就已經晚了。”
晚了也得趕鴨子上架。從目前媒體上的報道來看，陳旭東自己都沒摸著頭腦呢。
聯想是一個善于調整組織架構的公司，但其前提是，根據業務來調整。從最近一次的四大業務板塊來看，聯想的邏輯依然是工業化痕跡很重的“變化管理”。這種管理模式強調通過變革組織狀態以達到新的均衡。組織會天然地以為變化早晚會“往去的地方去”，因此，變化是可控的。
我們不厭其煩地提及諾基亞，摩托羅拉，索尼等曾經的行業巨頭，無非就是說它們沒能擁抱變化。事實卻并非如此。沒有一個全球級巨頭是不懂得變化的，甚至說其變化的劇烈程度遠遠超出我們在媒體上看到。
當變化不再是一種可被臨時處理的緊急狀態，而是像重力那樣存在的時候，巨頭們所擅長的“變化管理”就會失效。因為，變化永遠不會有離去的那一天，更不可能被你操控。
變化無法被管理，組織能做的就是也讓自己處于變化之中。
國內另一家最善于調整組織架構的全球化公司是海爾，相比聯想的業務邏輯，海爾從1000天再造開始，秉行的是市場邏輯。當有一天市場變化快到讓你的管理跟不上節奏的時候，組織的定義一定會被改寫，同樣，戰略的定義也會被改寫。
2005年，時任聯想中國COO的劉軍提出過“穩定壓倒一切”。現在來看，“穩定”確實起到了壓倒的作用。
把變化的重力帶給組織，絕不會是“穩定”態勢的。組織內部經過混亂無序的過程，業績出現戰略性滑坡，這本是常態。因為這是一個重塑組織和市場關系的過程。但是，聯想的戰略目的卻是要證明，自己依然是市場的老大，而不是最懂市場的那個家伙。
這涉及到另一個關鍵性的思維問題，“最佳解釋性推理”。在傳統管理理念中，執行的目的是證明“假設”，也就是“戰略”的偉光正。但對于創新而言，未來是無法預知的，只能在事件中一點點揭曉。所以，推理的目的不是宣稱戰略的有效性，而是在多種可能性中尋找最佳答案。
當聯想的組織架構調整囿于業務邏輯時，就已經在宣告其探索多樣性的終結。我們有時會拿蘋果公司為例，說人家是一個層級分明，等級森嚴的組織架構，而且喜歡押 寶式的產品開發。可是，很少有人注意到，蘋果是一個典型的職能導向公司，這樣的好處在于，一方面可以防止高官權力過大，另一方面可以強化專注度。如果不是 蘋果長期專注于工業設計，我們現在熱衷的移動互聯網也就無從談起了。
那么問題來了，聯想為什么會如此調整呢？據說楊元慶在移動業務板塊落下 劉軍這枚棋子，是源于其在整合IBM過程中的巨大貢獻。這是聯想的另一大病灶，過于沉迷于“學習型組織”中無法自拔。管理大師中的大師詹姆斯·馬奇在《經 驗的邊界》中對“學習型組織”進行過嚴肅批評。組織總是反復咀嚼自己成功的核心能力，進而在未來復制的時候，就會喪失“探詢”的機會。而“探詢”是才是創 新的第一小步。
在劉軍最近接受的采訪中也能看到，規模化、沒能及時變革運營商渠道等，沿用PC時代對經銷商的壓貨措施，這些曾經讓聯想高歌猛進的策略，在這兩年一一失效。反而讓曾經被聯想內部一點都不看好的小米，迎頭痛擊。
當然，我并非在否定“學習”的功能。組織的正確的學習姿勢應該是在復盤中，尋找曾經被篩選出去的思路，看是否可以形成新的創新策略。典型的莫過于，賽百味選擇了被麥當勞忽略的健康飲食的概念，得以迅速擴張。
不會學習，在無效的學習道路上瞎逼自大，這可不是聯想獨有的問題。
在全球化的時候，楊元慶可以選擇把總部搬到米國去。可是在互聯網化的時候，他能把總部搬到什么地方去呢？原子世界里，聯想做了能做的一切。比特世界里，聯想似乎只是花錢請了大明星來代言洗剪吹。
